Come conoscere e allenare la propria “voce originale” in azienda

I ruoli manageriali sono coinvolti in molteplici esperienze formative, spesso innovative, dove per esempio si dovrebbero imparare le tecniche di comunicazione efficace, quelle per gestire le persone, quelle per dare un feedback, e così via, ma poi le persone, nelle indagini di clima, nei focus group e attraverso altri strumenti aziendali di ascolto, affermano di non ricevere feedback, di essere insoddisfatte, di non esprimere i propri bisogni e talenti, di non avere chiaro dove bisogna andare, come bisogna farlo e perché.

In sintesi, si ha una consistente conoscenza teorica e tecnica mentre scarseggia la conoscenza organica e complessa del funzionamento umano e del contesto nel quale si interagisce. Tutto deve essere riconducibile a regole, best practice e deve essere misurabile, controllabile, ripetibile, prevedibile e così via. Su alcuni aspetti e situazioni ha senso utilizzare questi parametri di indagine e di valutazione, ma riportarli sull’essere umano può rivelarsi totalmente limitante, parziale e addirittura mortifero.

Immersi in questo paradigma meccanicistico e riduzionista, dove si allenano quasi esclusivamente aspetti legati alla razionalità e alla sfera cognitiva degli esseri umani, non si dedica tempo alla sperimentazione personale e collettiva di dimensioni legate all’incertezza e all’ignoto. Condizioni intrinsecamente connaturate all’esistenza umana e quindi anche al mondo aziendale. Questo ha certamente delle conseguenze di varia natura. Volendone citare una, per esempio, non ci si appropria dell’unicità, della specificità e dell’irrepetibilità del processo di apprendimento di ogni persona.

L’Executive Presence dovrebbe essere una competenza base stimolata e ricercata da ogni azienda perché rappresenta un fattore qualitativamente differenziante. Se allenata a livello personale e collettivo potrà essere estesa, in maniera del tutto naturale, ai molteplici ruoli che le persone sono chiamate a interpretare.

Il mondo artistico, e altri mondi, possono aiutare il mondo aziendale in questa direzione.

A questo proposito si citano due riferimenti internazionali in campo recitativo, e non solo, Uta Hagen e Anton Checov. La prima, attrice e regista dei primi del ‘900, scrive un testo in cui domanda se i ruoli che attori e attrici interpretano sono rappresentativi o presentativi. Il ruolo rappresentativo sceglie di imitare o illustrare il comportamento del personaggio e, se vogliamo, di citare un’esistenza. Gli attori o le attrici che invece scelgono di interpretare ruoli presentativi si occupano di “rilevare il comportamento umano attraverso l’uso di se stessi, attraverso una comprensione di sé e di conseguenza del personaggio che si interpreta.” È la ricerca di una esperienza soggettiva dove si è protagonisti.

I manager si occupano di rappresentare o presentare?

Attualmente ci si muove maggiormente sulla rappresentazione, ovvero le persone si limitano a riprodurre schemi di comportamento proposti dalla cultura e dai processi aziendali di riferimento.

Anton Checov, scrittore e drammaturgo che ha rivoluzionato il modo di descrivere e mettere in scena i personaggi dei suoi racconti, attribuendo una dimensione psicologica e di verità ai personaggi, rivolgendosi ad attrici e attori afferma: “se vuoi lavorare sulla tua arte prima devi lavorare sulla tua vita”. Quindi se si vogliono interpretare ruoli, i più disparati, si ha bisogno di conoscere sé stessi attraverso un training psicofisico continuo, capace di allenare la propensione all’ignoto, all’incertezza e all’ascolto profondo di se stessi e degli altri.

A partire da queste suggestioni bisognerebbe domandarsi quanto allenamento, all’interno delle aziende, le persone, a tutti i livelli, dedicano alla propria esistenza, alle proprie credenze limitanti o potenzianti, quanto riconoscono i propri bias, quanto sanno intercettare le fragilità, quanto si percepiscono in divenire o quanto invece sono cristallizzate riproducendo ruoli rappresentativi ovvero senza “presenza”.

*Partner Newton Spa