Come retribuire i manager nelle imprese di famiglia: le stock option, i Nobel, Topolino e altri miti

Il familyandtrends sulla stock option da cento miliardi di Elon Musk ha destato molti commenti, da alcuni di questi risulta evidente la grande difficoltà di applicare criteri e meccanismi di retribuzione nel capitalismo familiare.

Le teorie su cui si basano i sistemi di incentivazione sono alquanto complesse e hanno vinto la maggioranza dei Nobel per l’economia in ambito finanziario, da Fama a Scholes; se si aggiunge Jensen (che nessuno sa bene perché il Nobel non l’abbia vinto) si capisce perché un po’ di confusione sia lecita. Inoltre, spesso, i sistemi di incentivazione sono gestiti dai direttori del personale e scritti da legali, professioni in cui per eccellere non è servito essere tra i primi al corso di fondamenti di finanza, e sono lasciati, inspiegabilmente, al termine delle riunioni e dei cda quando chi deve decidere ha più voglia di andare a pranzo che dibattere le stock option del CEO o di qualche importante e potente manager.

Nel capitalismo familiare si tende, poi, a “copiare ed incollare” le “best practice” che sono state applicate nelle imprese quotate a capitale diffuso per lo più americane. Non basterà certo un familyandtrends a spiegare tutte le complessità dei sistemi di incentivazione ma almeno ci si potrà iniziare a porre qualche domanda.

Poter dare opzioni e/o azioni quotate permette di attrarre manager di talento, davvero? La logica è che una volta avute le azioni (vesting), il manager avrà più facilità a liquidarle vendendole sul mercato (exercising). Senza voler approfondire quanto sia davvero vendibile un pacchetto di azioni di un’azienda nel caso di basso flottante, vediamo cosa dice la teoria. Jensen, l’inventore della teoria delle stock option, ha affermato: “I piani di incentivi sono in definitiva efficaci solo se i partecipanti comprendono come le loro azioni influenzano i guadagni che riceveranno e quindi agiscono in base a tali percezioni. Sebbene gli amministratori delegati possano capire come aumentare il rendimento (aumentando i ricavi, diminuendo i costi o riducendo il capitale utilizzato), spesso non capiscono come le loro azioni influiscono sui prezzi delle azioni”. Sul fatto che motivare i manager con l’aumento del valore dell’azione, anche Porter è stato chiaro: “Se la redditività è l’obiettivo principale dell’impresa, il posizionamento deve iniziare dal prezzo e dal costo... È interessante notare che abbiamo perso di vista la redditività come obiettivo e l’abbiamo sostituita con il valore per gli azionisti misurato dal prezzo delle azioni. Ciò non solo ha distrutto molte aziende, ma ha dato credito a una serie di idee manageriali che non sono solide”. L’aumento del valore, o meglio, del prezzo di un’azione quotata non sembra essere quindi il modo più logico per motivare un manager e, di conseguenza, essere quotati non è necessario.

Poter dare opzioni o azioni allinea nel medio termine gli interessi del manager e dell’azionista, davvero? Da quanto sopra, sembra evidente che legare l’incentivo al valore di un’azione non sia saggio, non è quindi necessario né essere quotati né far entrare in una compagine azionaria “chiusa”, come tipicamente è quella di una azienda familiare, i manager. Per allineare gli interessi nel medio periodo è sufficiente che una parte della retribuzione sia pagata nel medio termine con un LTIP (Long Term Incentive Plan). Supponiamo che l’azienda abbia l’obiettivo strategico di aumentare la reddittività dai mercati esteri da 10€ a 50€ in 5 anni: in ogni anno il manager riceverà (vesting) un ammontare X di retribuzione variabile, e.g. X% x EBIT estero, e potrà incassarla (exercising) anni dopo, e.g. 5, l’assegnazione. L’allineamento è assicurato senza dover dare opzioni o azioni e senza dover collegare la performance dell’azienda con il prezzo dell’azione. È inoltre interessante notare che nelle imprese quotate americane, anche grazie all’accavallarsi dei piani, il manager può di solito vendere le azioni dopo 2/3 anni averle ricevute: sono tempi incompatibili con azionisti che hanno una visione di lungo termine e, spesso, anche con i tempi di realizzazione di una strategia aziendale.