Fra aspettative, competenze (che mancano) ed inquietudini: come dare valore al lavoro oggi

Come si risolve, una volta per tutte, il problema dello skill gap digitale? Le competenze, hard e soft, sono la chiave per costruire organizzazioni migliori? 

Le aziende dovrebbero innanzitutto riconoscere l’assenza di queste skill e avere l’intelligenza di cercarle altrove con le risorse a disposizione: oggi non abbiamo né scuole né esperti adeguati per quello che il mercato chiede. Riconoscendo questo fatto, si deve andare in cerca di questi specialisti fuori dall’Italia creando partnership, o attraverso acquisizioni o facilitando l’arrivo di esperti. In parallelo, e con un programma di lungo periodo, occorre preparare il Paese a sostenere un investimento continuo nella formazione e nello sviluppo delle competenze, sia hard che soft. Ma non solo per studenti e nuove generazioni, bensì anche in ottica di reskilling, implementando programmi di aggiornamento costante che preparino i dipendenti alle nuove sfide tecnologiche. Le competenze digitali devono essere affiancate da competenze trasversali come la capacità di lavorare in team, la flessibilità e la gestione del cambiamento. Solo così si possono costruire organizzazioni resilienti e innovative, capaci di affrontare con successo le dinamiche di un mercato in continua evoluzione.

Cosa vogliono realmente i talenti: stipendio, carriera o flessibilità? 

La flessibilità e l’equilibrio fra lavoro e tempo privato sono sempre più desiderati ma la mia sensazione è che non per tutti sia così. Per esempio, non è una priorità per i talenti. Anzi, i “fuoriclasse” danno meno importanza a questa possibilità. La questione è in generale molto complessa: i giovani, come sempre, sono oggetto del lamento dei lavoratori più anziani perché hanno aspettative diverse dalle generazioni precedenti, con cui vivono uno scontro generazionale sul modo “di stare al lavoro”. Sebbene la remunerazione resti importante, le nuove generazioni di lavoratori cercano soprattutto condizioni di lavoro che permettano loro di conciliare le esigenze professionali con quelle personali. La possibilità di lavorare da remoto, gli orari flessibili e un ambiente di lavoro positivo sono fattori determinanti nella scelta e nella permanenza in un’azienda e tale cambiamento riflette una diversa concezione del lavoro, dove il benessere personale è posto al centro delle priorità. Manager e imprenditori devono quindi riconoscere che la flessibilità e la possibilità di gestire il proprio tempo sono fattori sempre più richiesti, e pertanto devono adeguarsi a queste nuove aspettative per attrarre e trattenere le risorse umane migliori.

Il lavoro da remoto si è confermata un’opportunità che genera efficienza: quante imprese italiane l’hanno capito e quante ancora vedono questo modello come una “minaccia”? 

Il lavoro da remoto può incrementare l’efficienza e l’equità, facendo per esempio risparmiare molti viaggi e rendendo più sostenibili le organizzazioni, o contribuendo alla carriera delle donne nel periodo della maternità e anche dopo. Per contro, è penalizzante per quei giovani che hanno appena iniziato la propria carriera, perché fa perdere loro l’esperienza di vita lavorativa che è importante al pari dell’apprendere la technicality del lavoro. Lo smart working è stato ampiamente apprezzato per i suoi benefici, ma la sua adozione è ancora variabile tra le imprese italiane, sebbene la maggioranza dei lavoratori desideri un rapporto professionale che contempli anche questa possibilità. Il nostro report ci dice che il 37,5% degli occupati ha esperienza di lavoro da remoto ma molte aziende, soprattutto di dimensioni minori, vedono ancora questo modello come una minaccia principalmente a causa delle preoccupazioni sulla perdita di controllo e sulla coesione del team. Le imprese più grandi tendono invece ad avere una visione più positiva, riconoscendo i vantaggi in termini di efficienza e benessere dei dipendenti.

Nell’era dell’intelligenza artificiale e del lavoro “liquido” come deve cambiare il ruolo del leader? 

Un leader degno di questo titolo deve essere conscio non solo dei cambiamenti in corso, come quelli apportati dalla trasformazione digitale e che porterà l’intelligenza artificiale, ma anche delle conseguenze che potranno causare nei prossimi anni. È necessario che i leader si informino e si formino, e che si dotino delle risorse adeguate e sostenibili per affrontare tali conseguenze. Niente di diverso, insomma, da quello che hanno sempre dovuto fare nel corso del tempo quando si sono verificati mutamenti epocali. C’è poi un altro aspetto importante: nell’era dell’AI il ruolo del leader deve evolversi verso una maggiore empatia, una maggiore capacità di ascolto e adattabilità. I leader devono essere in grado di gestire team diversificati e distribuiti, promuovendo la collaborazione e l’innovazione e, soprattutto, devono saper bilanciare le esigenze aziendali con il benessere dei dipendenti, creando un ambiente di lavoro inclusivo e stimolante.