Manager PA, le nuove competenze per la sfida digitale e l’attuazione del PNRR

Le sfide della trasformazione digitale e dell’attuazione del PNRR richiedono nuove competenze manageriali nella Pubblica Amministrazione. Per portare a compimento i grandi progetti strategici per il Paese, è urgente un intervento concreto e coraggioso (decisamente più coraggioso di quanto non sia stato fatto finora), che introduca un diverso approccio al management pubblico. Proviamo ad evitare i luoghi comuni con un’analisi empirica da parte di chi ci opera tutti i giorni in simbiosi.

Quale potrebbe essere il modello di management di riferimento, per essere veloci e efficaci? Non è affatto scontato rispondere a questa domanda, perché la PA italiana nel corso dei decenni è stata interessata da una serie di riforme che hanno prodotto una sovrapposizione di modelli derivati da culture diverse, senza maturare un proprio processo organico di sviluppo. Ogni Ministro ha realizzato la sua riforma con visioni differenti (come è giusto che sia per la classe politica), ma lo staff permanente ha inseguito le norme senza riuscire ad anticipare una visione prospettica del manager pubblico del futuro.

Il risultato è uno scenario estremamente diversificato, in cui mediamente disponiamo di un ventaglio che va da manager dotati grandi conoscenze e capacità cognitive, il cui limite è soprattutto la capacità di execution, a grandi esecutori con spiccate capacità relazionali ma non sempre attenti alla formalità e alla complessità della macchina amministrativa. Sarebbe sbagliato generalizzare: nella macchina pubblica convivono espressioni manageriali di altissimo livello (in percentuali minoritarie), a fianco ad esempi critici di gestione, incapaci di assolvere alla funzione esistenziale di un dirigente che consiste nell’assumere decisioni, facendosi carico della relativa responsabilità. Questi, in percentuale crescente, si propongono addirittura ad esempio per gli altri, come capaci di “navigare” senza decidere nulla ed ergendosi a sacerdoti della cosiddetta “dirigenza difensiva”.

Serve un equilibrio tra gli estremi descritti, ma in questo scenario è veramente complicato identificare un modello manageriale, che non è emerso dopo decenni di pressione culturale costante verso il “meglio non fare”, in cui chi ha provato a innovare è stato etichettato come carrierista o troppo ambizioso, ghettizzato perché in grado di scardinare l’ordine costituito.

Una buona base di partenza teorica per definire un approccio manageriale nella PA potrebbe essere uno studio OCSE del 2017 che ripropongo adattato in un modello di 6 competenze, conoscenze o attitudini per l’innovazione nel settore pubblico. In questo modello, è fondamentale innanzitutto che le organizzazioni pubbliche aumentino la conoscenza del valore dei dati in loro possesso (data literacy), cioè l’utilizzo dei dati nel supporto alle decisioni: un’attività non scontata per i manager pubblici italiani con background prevalentemente giuridici. Come secondo punto, la PA deve avere un approccio centrato sull’utilizzatore dell’offerta di servizi: il “cittadino al centro” si è affermato ormai come obiettivo diffuso, ma basta provare a pagare una multa sui siti internet di molti Comuni per capire come nella pratica sia spesso disatteso. Terzo, deve alimentare la narrativa dei valori che impregnano la funzione pubblica, cioè una cultura del racconto, che si è affermata oggi solo a macchia di leopardo, tanto da alimentare luoghi comuni (positivi e negativi) a volte esagerati e irrealistici.