Purpose, two out of three managers recognise it but few apply it

The data speak for themselves: the road to transforming the knowledge of the purpose of one's own company into structural actions is still a long one. This is shown by the data of the Observatorio Purpose in Action of the School of Management of the Politecnico di Milano, carried out in collaboration with Doxa, according to which 68% of the 836 Italian managers (figures involved in the strategic management of the organisation) surveyed demonstrate that they know and know how to express the purpose of their own company (an increase of 6% compared to 2024) but only 13% have already observed significant changes. 6% also highlighted how the work on purpose has created ambiguity in roles, reflecting difficulties of alignment or lack of internal clarity in the implementation phase of this concept.

The study, presented on the occasion of the recent Purpose Day organised by the Polimi Graduate School of Management, was created to analyse the impacts and the degree to which they are perceived in a 'for-profit' company and starts from a precise definition of this concept, i.e. the ultimate aspiration to achieve an objective that goes beyond the simple pursuit of economic-financial results and implies the creation of value not only for the company's direct stakeholders, but also for society as a whole and for the environment.

È dunque uno scenario di luci e ombre quello che caratterizza la presenza “attiva” di questo elemento dentro l’organizzazione, e tale ambiguità è confermata da una serie di altri indicatori emersi dalla ricerca. Oltre il 30% dei manager rileva effetti concreti nella collaborazione interna e nella condivisione valoriale, effetti che vanno considerati come prime manifestazioni tangibili di un percorso che inizia a tradursi in azione e cultura aziendale mentre il 40% dei manager fatica ancora a differenziare il purpose rispetto ad altri elementi identitari dell’organizzazione quali la visione dell’impresa o la sua mission, evidenziando di fatto la permanenza di un’elevata confusione concettuale in materia (solo il 25% conferma di comprendere pienamente questa differenza). Ed è indicativo, in proposito, il fatto che “solo” l’80% di chi ricopre un ruolo apicale (direttori e Ceo) sia in grado di esprimere il purpose della propria azienda (il restante 20% non è quindi in grado di metterla a di

C’è quindi ancora parecchia strada da percorrere ma, come ha osservato Josip Kotlar, Direttore Scientifico dell’Osservatorio Purpose in Action e Professore Ordinario di Strategia, Innovazione e Family Business al Politecnico di Milano, serve probabilmente una maggiore presa di coscienza complessiva nei confronti di questa tematica. «Il purpose – ha spiegato al Sole24Ore.com - va inteso come un’espressione della voglia di fare qualcosa di diverso, di andare oltre una dimensione puramente simbolica per diventare un reale fattore di trasformazione e fonte di vantaggio competitivo. È un percorso e un processo che permette di creare nel tempo un comune senso dell’impresa e, in contesti complessi e dinamici, di guidare innovazione, sostenibilità e motivazione interna. I risultati dell’Osservatorio 2025 mostrano una crescente consapevolezza, ma evidenziano anche la sfida chiave, che è quella di tradurre la conoscenza in pratiche concrete a tutti i livelli aziendali”. Il purpose, insomma, no

But what are the concrete causes that are still limiting the spread of purpose and its application? According to Kotlar, there is an issue of commitment at the root: the company must provide assistance in the development of this element of identity, transferring knowledge and assuming the awareness that investing in purpose is a job that can give tangible returns in the medium and long term. According to the Politecnico professor, the training of managers plays a central role and the ability of leaders to resolve the so-called 'purpose paradox', i.e. the difficulty of disengaging this concept from the need to obtain an immediate result, becomes decisive in building a roadmap for change that elevates purpose to a strategic factor.