Solitudine lavorativa: miti da sfatare e soluzioni per creare connessione e benessere

Ultima credenza, il fatto che la solitudine sia un problema personale e non organizzativo. Nutrire questo tipo di pensiero scarica la responsabilità di questo stato d’animo e mentale soltanto sul singolo e sulla sua supposta incapacità o debolezza nel creare relazioni con gli altri. Capiamo bene che può diventare pericoloso non considerare minimamente come possano influire su questa variabile l’ambiente in cui le persone lavorano, i tempi, il clima, i compiti e gli obiettivi da raggiungere. Tanto è vero che nelle interviste condotte nello studio, le stesse persone riferiscono che a parità di impegno orario e mansione in un’organizzazione sentivano maggiormente il peso della solitudine piuttosto che in un’altra in cui questa sensazione risultava sparita.

Veniamo ora alle possibili soluzioni. Ancora una volta il ruolo manageriale risulta centrale. Infatti, tra le caratteristiche di leadership che gli intervistati annoverano come fondamentali per ridurre il senso di solitudine, c’è la capacità del manager di essere un connettore, un facilitatore di processo. Vengono incoraggiate e gestite le discussioni di gruppo? Siamo sicuri che tutti sappiano chi sono i componenti del team o della tal funzione nel caso si abbia bisogno di aiuto? Domande scontate? Forse.

Altra banalità, che dirò lo stesso: se le persone lavorano incessantemente al massimo della loro capacità, non saranno certo in grado di investire del tempo in interazioni cruciali capaci di generare fiducia, conoscenza reciproca e affinità. Occorre, quindi, intraprendere un percorso che accompagni l’evoluzione della cultura organizzativa, di cui la componente manageriale è solo una parte. Il primo passo è misurare il livello di solitudine percepita attraverso un questionario anonimo. Il secondo passo è creare un flusso di lavoro che abbia dei momenti in cui si “allenta la presa”. Se l’organizzazione è perennemente sotto-staffata risulterà difficile uscire dallo stress da solitudine. Questo vale per ogni ruolo e livello gerarchico organizzativo. Il terzo punto prevede la costruzione di una cultura di connessione, caratteristica che nella pratica viene valorizzata sia dal cliente interno che da quello esterno. Lavorare sull’ascolto autentico, sulle piccole attenzioni che mettono al centro l’unicità della persona sono azioni che generano un ambiente di lavoro in cui la riconoscenza e l’apprezzamento non lasciano spazio alla tossicità del: “smarco questo task e avanti con il prossimo”.

Ulteriore aspetto è l’importanza di una ritualità che crea socializzazione nel ritmo lavorativo con, ad esempio, momenti di “happy hours”, incontri di svago o di approfondimento come una conferenza, un evento, un ospite al di fuori del contesto del business, pranzare insieme in una location fuori dall’ufficio, programmi di networking, iniziative di benessere organizzativo, ERG (gruppo di risorse per dipendenti) e attività di incontro off-site. Qualcuno di voi potrebbe pensare che queste attività vengano apprezzate diversamente a seconda del livello di introversione ed estroversione, oppure del genere, dell’età, della situazione sentimentale e familiare o del caregiving. La ricerca ci dice che queste categorie non sono dirimenti per trovare “la ricetta” giusta per ciascuno. Ciò che sembra universalmente riconosciuto è che qualsiasi attività venga proposta, questa debba essere semplice. Semplice nella logistica, semplice nell’accesso, semplice nel tempo impiegato complessivamente. Una semplicità che sa di autenticità.

Un ultimo aspetto da considerare è il fatto che spesso le persone che si sentono più sole sono quelle che tendenzialmente si autoescludono, per le più svariate ragioni. Ben lontani dal suggerire un’esperienza di “forzati del divertimento”, continuare ad invitare anche i più resistenti ad ogni occasione e notare la loro non partecipazione (non colpevolizzando, ma con un “ci sei mancata/o”, “ti saresti divertita/o” oppure “dicci una cosa che ti piacerebbe fare che la organizziamo la prossima volta”) nel tempo può sortire dei buoni risultati. Questo perché, al di là della esigua o costante partecipazione dei singoli, la solitudine si spezza quando ci accorgiamo che gli altri si accorgono di noi. Perché, se è pur vero che la solitudine può essere descritta come uno stato emotivo di isolamento, ricercato o subito, in cui una persona si sente sola o priva di connessione significativa con gli altri, questa percezione svanisce nel momento in cui non siamo più invisibili. Accorgersi degli altri della loro presenza e della assenza può essere l’antidoto per far sì che lavorare insieme assuma la pienezza del suo significato, nessuno escluso.

*Partner di Newton Spa