Conoscete i «non-promotable tasks»? Ecco perché dobbiamo occuparcene

“Ciò che questa ricerca indica è che la ragione o una delle ragioni principali di queste “attività di volontariato” senza visibilità è che tutti ci aspettiamo che siano le donne a svolgere questo lavoro”, ha spiegato Lise Vesterlund. Il primo passo per aiutare ad alleviare questo onere è aumentare la consapevolezza del problema e smascherare la pressione psicologica che, spesso in modo inconsapevole, grava soprattutto sulle donne nei contesti organizzativi.

Fino a quando un problema o una realtà non ha un nome, non esiste. Ecco perché, far conoscere questa terminologia, è il primo passo per definire un problema che sta effettivamente facendo allontanare nel tempo il “purpose” di molte lavoratrici. Occorre riconoscere che non tutti i compiti assegnati sono uguali, che c’è del lavoro che è meno visibile e apprezzato (aggiungerei misurabile) e che quel lavoro tende ad essere assegnato alle donne, e questo impedisce loro di avere successo e progredire nella carriera.

Le piccole soluzioni messe in evidenza dal testo sembrano banali; ad esempio, assegnare a turno questi compiti in modo ciclico e incoraggiare le organizzazioni a documentare la distribuzione dei task non-promotable. Dall’altro lato, la Vesterlund afferma che è anche cruciale per le donne rendersi conto della cosiddetta “interiorizzazione dell’aspettativa” dei compiti senza visibilità. In poche parole, se credo che gli altri si aspettino che sia io a fare una cosa perché di solito me ne occupo (ma non c’è scritto da nessuna parte che sia un mio dovere) risulta veramente difficile interrompere la continuazione di questo comportamento che assume i caratteri della desiderabilità sociale.

Le osservazioni del gruppo di ricerca hanno messo in luce dei comportamenti apparentemente insignificanti, ma assolutamente dirimenti per identificare e cambiare prospettiva. Ad esempio, studiando il linguaggio del corpo durante le riunioni, ci si è accorti che, soprattutto i colleghi maschi, sembravano impegnati in qualcosa d’altro oppure stavano controllando i loro telefoni quando emergeva il bisogno di volontari. In quel momento, il clichè che si ripeteva nella maggior parte delle volte, era l’alzarsi delle mani (reali o virtuali) di donne che si “immolavano” per soddisfare la richiesta.

Le quattro accademiche hanno istruito le donne a fare come i colleghi maschi, invece che interiorizzare le aspettative. Il risultato è stato sorprendente e ve lo lascio immaginare. L’impatto che questi studi possono avere per la riprogettazione delle dinamiche organizzative è enorme tenendo conto del disequilibrio ulteriore che la pandemia e la post-pandemia ha generato nel work-life balance delle persone, soprattutto delle donne.

Dalla mia esperienza più che ventennale, posso affermare che in molte situazioni le donne si sentono come se potessero subire un contraccolpo se non svolgono un determinato compito non-promotable e questo genera un forte condizionamento verso la realizzazione di sé. Invece, dovremmo tenere a mente che ogni volta che diciamo di sì a qualcosa, stiamo implicitamente dicendo di no a qualcos’altro. Vesterlund suggerisce che lo sviluppo delle capacità negoziali femminili è determinante per uscire da questo vincolo implicito. Il cosiddetto “sì condizionale” è la pratica che le ricercatrici invitano le donne a sperimentare.

Qualche esempio: l’accettare di svolgere una attività a condizione che un’altra/o collega possa occuparsi di un altro compito al di fuori delle attività di competenza stretta; oppure accettare di svolgere quel compito solo una volta e dichiararlo con assertività, e, ancora, aspettare 24 ore prima di dire sì, per lasciare il tempo a sé stesse di considerare, con attenzione, i pro e i contro dell’assumersi un compito non-promotable. Le dinamiche descritte nel testo sono illuminanti ed estremamente pret-a-portè!

Vi faccio un esempio dalla mia pratica quotidiana. Durante le attività formative capita spesso di dover suddividere un gruppo in alcuni sottogruppi. Soprattutto in determinati settori economici, possiamo trovare platee in cui il 75% dei partecipanti sono uomini e il rimanente 25% è composto da donne. Tendenzialmente saremmo portati, per avvalorare il contributo della diversità, a formare i gruppi distribuendo le donne equamente. Questa scelta però comporta il fatto che in qualche gruppo ci sia solo una donna. Che cosa succede di solito? Sono certa che se ci pensate, sapete già la risposta.

Al ritorno in plenaria, nel 90% dei casi, è quella donna ad avere scritto gli appunti e farsi portavoce del gruppo. Provate invece a formare i gruppi in modo diverso, mettendone ad esempio, almeno 3 in un gruppo da 6 o 7 persone. Vedrete che la dinamica “vai tu che sei brava a fare queste cose” tenderà a sparire. Provare per credere!

* Partner di Newton SpA