Il ruolo del capitale relazionale nell’innovazione: ecco chi deve costruirlo e come va usato

E se al capitale finanziario e tecnologico le aziende aggiungessero anche un altro asset per poter emergere e distinguersi nel mercato di competenza, trovando maggiore confidenza e solidità sulla strada che porta al successo e alla maggiore competitività? E quale potrebbe essere questa risorsa a valore aggiunto? La risposta è la seguente: il capitale relazionale di chi guida e governa l’innovazione. Ne sono convinti Federico Frattini e Benedetto Buono, rispettivamente Dean di Polimi Graduate School of Management e direttore del Professional Program in Business Networking della stessa Business School, che nel loro nuovo saggio “Innovationship” (edito da Egea e in libreria dal 20 ottobre scorso) spiegano perché connessioni professionali e legami umani rappresentino oggi una base indispensabile per fare innovazione in modo efficace.

Leggendo questo testo ci si addentra in un’approfondita analisi di ciò che la ricerca nel campo del management ha rivelato sulle interconnessioni in essere tra capitale relazionale e trasformazione e si scoprono i “segreti” di una componente in grado di accelerare e di rendere più efficienti tutte le fasi tipiche di questo processo.

La sfida a cui sono chiamate le aziende è quindi quella di fare leva sul patrimonio di contatti di cui imprenditori, founder e manager dispongono attraverso una strategia fatta di idee chiare e modelli replicabili e strutturati. Una sfida che pochi hanno già deciso di affrontare. Da qui l’idea, da parte degli autori, di mettere a fattor comune strumenti da utilizzare concretamente per attivare e valorizzare il circolo virtuoso che lega innovazione aperta e capitale relazionale, aiutando i manager a comprenderne il medesimo livello di dignità e valore delle altre tipologie di risorse (finanziare e tecnologiche per esempio) di cui un’impresa dispone. Con una premessa assolutamente non scontata: per conseguire questo obiettivo sono necessari una gestione consapevole e responsabile e un approccio integrato che potrebbe richiedere dei cambiamenti all’interno delle organizzazioni.

Se il ruolo del “superconnettore”, e cioè il professionista capace di agevolare in tempi rapidi (ma in modo non strutturato) l’accesso a grandi bacini relazionali anche molto diversificati, è considerato importante per qualunque organizzazione, a prescindere dalle sue dimensioni e dalla sue ambizioni, il punto di arrivo è poter centralizzare il monitoraggio, lo sviluppo e la gestione del patrimonio relazionale istituendo un nuovo profilo C-level, quello del Chief Networking Officer, la cui introduzione potrebbe rappresentare un importante cambio di passo soprattutto per le medie e grandi aziende. «Si tratta – spiega Benedetto Buono al Sole24ore - di una figura poco teorizzata e che in qualche modo si avvicina a quella del Chief Stakeholder Officer, presente in alcune grandi organizzazioni a livello internazionale e in pochissime in Italia. Il CNO va però oltre la sfera di intervento di questo ruolo già molto ingombrante, perché riconduce alla propria funzione tutto ciò che riguarda le relazioni della strategia aziendale, nel campo delle risorse umane e delle tematiche ESG come in ambito finanziario o istituzionale. Deve essere un profilo con elevata seniority, che deve dominare la gestione del capitale relazionale a supporto dell’innovazione».

Parliamo dunque di un soggetto abilitante che agisce da vettore di business intelligence e business development, la cui specificità/peculiarità è quella di avere un punto di vista unico e di supervisionare l’intera attività aziendale con un empowerment che viene dal vertice. «Ad oggi queste figure non esistono ancora – precisa in proposito Buono – ma ce ne dovrebbero essere tante quante sono le Blue Chip italiane e fare da apripista per le organizzazioni più piccole. Le figure apicali che hanno consapevolezza dell’importanza delle relazioni e del loro uso intelligente sono a loro volta poche: forse una su dieci ha la percezione che insediare una funzione come il Chief Networking Officer e attivare una gestione ingegnerizzata delle relazioni sia il passo necessario per migliorare il processo di innovazione ed evitare la dispersione di informazioni strategiche dovute alla dipartita dei manager che gestiscono i public affairs o ai comportamenti opportunistici degli stessi».