L’obbligo della crescita per competere con successo

Secondo una recente indagine sul confronto competitivo tra grandi e piccole aziende curata da Strategic Management Partners, la piccola impresa risulta vincente (rispetto alla grande) solo per la sua capacità di rispondere velocemente ai cambiamenti di mercato e di contesto. Su tutti gli altri fattori competitivi la grande impresa risulta favorita e vincente. La capacità finanziaria e la presenza sui mercati internazionali sono naturalmente a favore della grande impresa.

Ma anche la capacità di interpretare e realizzare correttamente i paradigmi della rivoluzione digitale è un’area in cui la grande impresa rimane favorita per la capacità di investimento e di attrarre talenti multidisciplinari. Da ultimo perfino sui temi della sostenibilità la grande azienda rimane favorita per la difficoltà per la Pmi nell’interpretare in ottica di sviluppo del business i temi dell’ambiente e della parità di genere.

In altri termini, la piccola dimensione è oramai un vincolo non solo alla crescita e allo sviluppo, ma all’esistenza stessa delle aziende. Naturalmente, la crescita non può essere solo organica ma deve essere realizzata anche con iniziative extra perimetro aziendale, le cosiddette operazioni di Merger & Acquisition (M&A). Tuttavia, le aziende italiane hanno sempre poco utilizzato la leva delle acquisizioni e delle fusioni a causa di motivazioni sia finanziarie, sia industriali.

Dal punto di vista finanziario il timore degli imprenditori di perdere il controllo dell’azienda e/o di ritrovarsi con soci ingombranti, come i fondi di private equity, nel capitale della società, ha limitato le disponibilità finanziarie delle aziende e ha favorito un mercato banco-centrico che ha sempre privilegiato la ricerca di debito bancario rispetto al capitale di rischio. Mentre in un’ottica industriale le imprese hanno sempre avuto difficoltà a valutare le aziende target e a costruire processi di integrazione per mancanza di competenze e know specifico.

Questo ha spesso portato ad amplificare i rischi di una crescita per linee esterne limitando, di fatto, lo sviluppo delle aziende. Al contrario, le imprese che crescono per acquisizioni diventano spesso “acquisitori seriali” proprio per avere costruito un know-how specifico con strutture dedicate per identificare le aziende target, valutarle in maniera efficace, gestire la negoziazione e definire i percorsi ottimali di integrazione una volta chiuso l’accordo.

Ad esempio, negli ultimi venti anni, Campari, ERG, Gruppo Cremonini, Teamsystem (solo per citare alcune aziende) hanno realizzato più di un’acquisizione all’anno facendo diventare l’M&A un proprio strumento “tradizionale” di crescita. Aumentare le dimensioni o scomparire, è questo il problema per molte aziende. E per gli imprenditori questo vuol dire crescere drasticamente con acquisizioni o vendere per non correre il rischio di chiudere o peggio fallire. E questa decisione dovrà essere presa in tempi rapidi pena il rischio di un immobilismo fatale per l’impresa.

Naturalmente, la crescita deve comportare un effettivo salto dimensionale e quindi deve rappresentare anche un momento di discontinuità nella governance e nella gestione dell’impresa. È necessario lasciarsi alle spalle una fase artigianale, anche se di altissimo livello qualitativo, ed entrare a tutto tondo in una fase industriale adeguando processi, strutture ed organizzazione; con, ad esempio, una chiara distinzione tra proprietà e gestione, una struttura manageriale e di governance ben definita e la possibile apertura del capitale azionario ad azionisti terzi o avvio di un percorso verso la quotazione in Borsa.

Il percorso non è e non sarà facile, ma è la strada che hanno percorso le aziende virtuose che sono riuscite a diventare leader dei mercati internazionali.

* Presidente Strategic Management Partners