La co-innovazione è engagement, coinvolgimento e cultura

Ci sono tanti modi per dare impulso all’open innovation e creare quel circolo virtuoso di relazioni che possono contribuire in modo decisivo ad accelerare il percorso di trasformazione digitale delle aziende italiane e del sistema Paese nel suo complesso. Facilitare la collaborazione e le partnership con il mondo esterno, favorire la contrattualizzazione di chi (startup, ricercatori, professionisti) presta la propria attività per una grande impresa sono capisaldi irrinunciabili se si vuole parlare seriamente di innovazione aperta.

Burocrazia, complessità gestionale e organizzativa o la mancanza di competenze adeguate sono, per contro, le criticità da eliminare se si vuole sviluppare un modello di crescita e sviluppo che sia organico, flessibile e fluido al tempo stesso. Oggi, in Italia, circa il 75% delle grandi imprese ha adottato un approccio di open innovation, sebbene con modalità diverse da caso a caso e non sempre raggiungendo gli obiettivi prefissati.

Per dare corpo a una strategia di co-innovazione di successo e duratura servono infatti determinati “requisiti” e il coinvolgimento di più ambiti aziendali, dalle business unit all'area amministrazione fino alle risorse umane. Ne abbiamo parlato con Valentina Sorgato, amministratore delegato di Smau, a cui si deve la stesura di un vademecum operativo (realizzato in collaborazione con A2A, Sirti, Simonelli Group, Deloitte e Ferrovie dello Stato) per aiutare le imprese a focalizzare le iniziative da intraprendere.

Diffondere i principi dell'innovazione aperta con le risorse umane: nelle aziende italiane vi sono le competenze per svolgere questo compito?
Le aziende hanno compreso perfettamente che la cultura dell’innovazione non può essere semplicemente calata dall’alto, ma deve necessariamente permeare tutta l’organizzazione e diventare patrimonio condiviso da ciascun dipendente: per raggiungere questo obiettivo le imprese più strutturate stanno già intraprendendo percorsi di change management anche con il supporto di partner esterni, come Smau, che le affiancano nel diffondere questo mindset a tutti i livelli aziendali. Ed è curioso notare che questo percorso fa emergere una propensione all’innovazione da parte di figure o ruoli inaspettati, che porta benefici non solo in termini di risultati nell’ambito dello specifico progetto di innovazione, ma anche a livello di engagement del collaboratore e di sua fidelizzazione verso l’azienda.

Quanto sono diffuse oggi figure come i Chief innovation manager o Digital Transformation officer?
Il ruolo dell’innovation manager si sta diffondendo sempre di più all’interno delle organizzazioni, spesso a diretto riporto dell’amministratore delegato, altre volte nell’ambito della funzione It o Hr o Strategia. Qualunque sia il posizionamento all’interno dell’organigramma, il tratto distintivo di questo ruolo è la capacità di abbattere barriere, stimolare l’osservazione da nuovi punti di vista, intraprendere percorsi che in condizioni normali non sarebbero nemmeno presi in considerazione.