Un CPO con capacità commerciali e conoscenza del settore industriale risulta credibile nel coinvolgere i partner e contribuire alle decisioni strategiche aziendali. In generale una esperienza multifunzionale che comprenda Operations, Supply Chain, Marketing e Vendite rende un CPO capace di avere una visione piu ampia delle finalità, delle interrelazioni e degli impatti che i Partner della Supply Base hanno nel business aziendale. Un background variegato in termini di settori industriali gli consente, invece, di portare ed adattare le best practice allo specifico contesto.
Gestire i rischi delle forniture (e garantire la continuità del business)
Mantenere aggiornate e accessibili in tempo reale le informazioni sulla base fornitori è una routine delle best practice: dalla puntualità e qualità alla solidita economica-finanziaria, dalla compliance della catena degli shareholder a quella dei parametri ESG.
Ma questo non è sufficiente. Gli elementi di incertezza e le sfide sono molti e variegati: le dinamiche geopolitiche, i conflitti, le frizioni commerciali e sui dazi, disponibilità e prezzi delle materie prime, fenomeni naturali come alluvioni e terremoti, che possono mettere a rischio il funzionamento di fabbriche e cantieri ed interrompere vie di trasporto per giorni o settimane. Una più strutturata gestione del rischio passa attraverso una capacità incrementata di monitorare tutti i parametri ed i fattori di rischio della rete di fornitura e dei canali logistici globali. Questo consente piani di mitigazione (ad esempio: rivisitazione delle strategie di category, sviluppo di fornitori alternativi, scelte di make vs buy, nearshoring di forniture, ...) e rende la risposta ancora più pronta perché non episodica ma sistematica e supportata da informazioni.
Misurare le performance
Stabilire la correlazione tra i saving portati dal Procurement e le business performance dell’Azienda è il modo più corretto ed efficace per costruire la credibilità della funzione. Le best practice usano una varietà di metriche, come la percentuale della spesa controllata, i saving per risorsa, i saving sul costo della funzione, i giorni medi di pagamento, i livelli medi di scorta, e così via. Quando le performance degli Acquisti sono misurate e comunicate attraverso l’organizzazione, cresce la consapevolezza del contributo e del ruolo della funzione. Come disse Sam Walsh, CEO di Rio Tinto, con un background negli Approvvigionamenti, «rivedere le performance del procurement in un’ottica di valore portato al business, fa sì che l’intera struttura aziendale sia interessata e contribuisca al successo del Procurement».
Introdurre e fare leva sulle nuove tecnologie digitali
Questo si traduce, da un lato, nell’adottare la tecnologia per rendere più efficienti e integrati i processi gestionali interfunzionali, e, dall’altra, utilizzare l’innovazione digitale per lavorare in modi nuovi, così da incrementare efficacia e contributo portati al business.
