Il coaching è un abilitatore di buone pratiche di management, ecco come
Il coinvolgimento del personale è essenziale per sviluppare un ambiente democratico e partecipativo e favorire la misurazione delle prestazioni
di Patrizia Garengo * e Frida Betto **
Aggiungi Il Sole 24 Oreai preferiti su Google
4' min read
4' min read
Nei contesti altamente competitivi in cui le aziende sono oggi chiamate a operare, emerge sempre di più la necessità di utilizzare modelli manageriali innovativi e in grado di favorire la gestione dell’intera organizzazione. Se da un lato molte imprese monitorano costantemente i propri indicatori chiave di performance (i cosiddetti “KPI”) per migliorare i processi e ottenere vantaggi di business, dall’altro il mero controllo delle performance non è più sufficiente per supportare una corretta gestione delle attività.
Il coinvolgimento del personale è infatti essenziale per sviluppare un ambiente democratico e partecipativo e favorire, al contempo, una misurazione delle prestazioni più efficace. Il coaching, nello scenario appena descritto, è un esempio perfetto di un nuovo approccio perseguito dalle aziende e si sta progressivamente affermando come uno strumento chiave per facilitare lo sviluppo e l'adozione di buone pratiche di management.
Da oltre un anno, AICP (Associazione Italiana Coach Professionisti) e il Dipartimento di Ingegneria Industriale dell’Università di Padova (DII) stanno analizzando le pratiche di misurazione delle prestazioni migliorate grazie a progetti di coaching, tra cui spiccano le attività di team working e di empowerment, la definizione degli obiettivi e la comunicazione interna.
Ma come si influenzano reciprocamente (e positivamente) queste pratiche? Esistono delle attività “leader” e capaci di favorire maggiormente lo sviluppo di una gestione più efficace secondo una logica push, che spinge e stimola il miglioramento delle altre attività? Per rispondere a queste domande, è necessario innanzitutto considerare le peculiarità che contraddistinguono aziende di dimensione diversa.
Le piccole e medie imprese, infatti, lamentano spesso investimenti insufficienti nello sviluppo delle risorse umane, mancanza di pianificazione strategica, un modello di apprendimento basato sul concetto di “learning-by-doing” e, più in generale, processi decisionali condivisi solo parzialmente. Ciò si traduce in pratiche di gestione aziendale poco sviluppate (o addirittura assenti) e in pianificazioni a breve termine.
