Il nuovo mondo degli acquisti punta su capitale umano e tecnologie

Riuscire a utilizzare al meglio la leva del procurement per incidere sulle prestazioni aziendali è tutt’altro che facile tanto da rappresentare un vero e proprio vantaggio competitivo per le aziende da questo punto di vista più virtuose. Il processo di acquisto è infatti già per natura vasto nei contenuti e complesso: a seconda della dimensione aziendale è frequente dover gestire centinaia o migliaia di fornitori, spesso su scala internazionale; occorre gestire attività che spaziano dalla negoziazione strategica alla messa a punto dei singoli contratti; dalla gestione dalla pianificazione di medio/lungo termine all'operatività della singola consegna; dalla definizione delle specifiche tecniche e di qualità al monitoraggio costante delle prestazioni dei fornitori per guidare il miglioramento continuo.

A tutto questo si aggiunge la necessità di indirizzare e mitigare gli impatti dei repentini cambiamenti di contesto economico e delle interruzioni nelle filiere di approvvigionamento a cui assistiamo con sempre maggior frequenza: disastri ambientali, crisi finanziarie e successive strette creditizie, volatilità dei prezzi delle materie prime anche indotte da politiche monetarie post crisi, il contesto pandemico degli ultimi due anni, la carenza di materie prime e di vettori logistici in questi ultimi mesi di ripresa, sono solo alcuni esempi.

Quindi come fare a gestire al meglio un’area in grado di condizionare il risultato aziendale e dai contenuti tanto vasti e complessi? Bisogna puntare sul capitale umano e sulle nuove tecnologie. Ricordando che una filiera è un sistema concatenato che lega attori esterni (fornitori e clienti) ad attori interni (le diverse funzioni aziendali), e che tali attori prendono decisioni ogni giorno in base ad obiettivi spesso in forte contrasto tra loro, occorre riconoscere che le competenze relazionali di chi opera nel mondo Acquisti sono fondamentali per allineare gli obiettivi e i piani di sviluppo dei fornitori con le esigenze dell’impresa e prima ancora dei suoi clienti.

Occorre però anche riqualificare le competenze dei professionisti degli acquisti per aggiungere alla tradizionale e generica “dimestichezza con dati e numeri”, la capacità di mettere in relazione molteplici dati lungo tutta la catena di fornitura, la capacità di elaborare analisi statistiche e predittive in ambito produttivo, economico e finanziario, e la capacità di usare e comprendere i risultati degli algoritmi di intelligenza artificiale.

I rischi non possono essere eliminati, ma possono essere compresi, calcolati e gestiti. Naturalmente perché questo avvenga è necessario avere organizzato le informazioni, digitalizzato le fonti dei dati, implementato algoritmi che rendano disponibili le informazioni giuste in tempi brevi per prendere decisioni informate. Troppo spesso, invece, le informazioni che cerchiamo relative alla spesa in una determinata categoria merceologica, ad un contratto, ad un fornitore, o ad una consegna specifica, sono errate o non sono facilmente reperibili.

Occorre dotarsi di una infrastruttura digitale, che non significa avere il software di ultima generazione o l’ultima applicazione disponibile sul mercato (le soluzioni migliori sono spesso anche le più semplici), bensì creare una cultura alla gestione ordinata dei processi di acquisto. Da questo punto di vista, la tecnologia va vista come un mezzo e non un fine, i processi aziendali non si devono “piegare” alla tecnologia, ma deve avvenire esattamente il contrario nella ricerca di cosa è meglio per l'impresa specifica. Se investimenti in capitale umano e nuove tecnologie sono già in corso da tempo in molte aziende di grandi dimensioni si assiste ad un generale ritardo, che rischia di costare caro in termini di competitività, per le piccole e medie imprese.

* Professore di Gestione e Organizzazione Aziendale, Politecnico di Milano