Come creare valore per l’azienda grazie alla cooperazione con i fornitori

Clienti e fornitori conoscono i propri partner strategici. Ma questo non necessariamente si traduce in un allineamento strategico e in una sinergia di obiettivi. Occorre definire le aree di collaborazione, che possono riguardare crescita di volumi, innovazione, re-design, cost engineering, produttività, qualità, marginalità... È poi necessaria una pianificazione condivisa che stabilisca obiettivi di breve e di lungo termine. Anche la disponibilità di risorse appropriate è un fattore critico.

All'inizio degli anni 2000, Amplifon si allea con Siemens per lo sviluppo di apparecchi acustici avanzati. La cooperazione tra le due Aziende faceva leva su competenze distintive complementari. Amplifon non svolgeva attività di progettazione e produzione, ma si concentrava su marketing, distribuzione, e servizio di applicazione personalizzata. Era quindi in grado di trasmettere le esigenze dell’utilizzatore a Siemens, la quale possedeva il know-how tecnico di prodotto. Si trattava, dunque, di una relazione simbiotica, in cui necessità di collaborazione e sintonia di strategie risultavano fondamentali.

Fiducia e Comunicazione sono vitali in una relazione che si definisca strategica e si sviluppano e si consolidano nel tempo. La trasparenza e la condivisione delle conoscenze e delle informazioni sono essenziali. Questo vale anche per i costi, cruciali, ad esempio, in un’attività di cost engineering.

Per incoraggiare l’innovazione collaborativa, Bosch, leader nella componentistica per auto, ha sempre offerto supporto tecnologico ai propri fornitori fino a fungere per loro da Centro di formazione.Nella ricerca congiunta di valore, si può intervenire su sistemi di produzione, su modalità di assicurazione qualità o, ancora, su processi di supply chain; dunque, rappresentanti provenienti dalle rispettive funzioni di entrambe le organizzazioni devono lavorare insieme.

Questo tipo di coinvolgimento inter-funzionale può essere difficile da costruire. Spesso, mentre è buona la collaborazione tra i dipartimenti Acquisti del cliente e Vendite del fornitore, richiede più tempo realizzare quella tra le rispettive funzioni di Ingegneria e sviluppo prodotto, o tra i reparti produttivi, o i controlli qualità. Migliorare il coinvolgimento inter-funzionale garantisce l’efficacia della cooperazione e ne migliora l’efficienza. Per farlo, è necessario adottare, in entrambe le organizzazioni, un approccio formale con ruoli e responsabilità ed un sistema di incentivi. Electrolux, Unilever, Procter & Gamble, Philip Morris e altri, hanno costituito team inter-funzionali per coordinare l’open innovation con terze parti.

La creazione e la condivisione del valore creato da una cooperazione è obiettivo primario. Tuttavia, spesso, la misurazione dei risultati non va oltre le riduzioni costi. In realtà gli impatti attesi coinvolgono ricavi, marginalità, circolante, time to market, e altro. Dove si introducono metriche per gli obiettivi, sarà possibile introdurre sistemi di incentivi per i fornitori legati ai risultati. Ancora una volta la trasparenza sui dati e sui costi è necessaria per concordare la baseline dei parametri scelti.I modelli di should cost sono uno strumento sempre più riconosciuto per un confronto costruttivo cliente - fornitore finalizzato all’efficienza.

Coperion ha progettato nel 2019 un sistema ottimizzato di bulk material handling per un impianto di polipropilene realizzato da Maire Tecnimont che ne ha razionalizzato il layout con benefici nei tempi di montaggio e nei costi totali. Coperion ha ottenuto - in occasione dell’evento annuale Maire Tecnimont per i propri partner - il riconoscimento del risultato di riduzione dei Capex di impianto. In termini economici, la fornitura ha portato a Coperion marginalità incrementale ed opzioni sulle realizzazioni successive.

Così come per il coinvolgimento inter-funzionale, organizzazione e governance di una collaborazione cliente - fornitore richiedono strutture e processi formalizzati, allineamento sui metodi di revisione degli avanzamenti di progetto e incentivi individuali dei manager coinvolti. Introdurre una chiara governance di programma e per i singoli progetti stimola la partecipazione e, soprattutto, ne migliora i risultati di lungo termine.

Procter & Gamble ha sviluppato un programma e una metodologia di supply relationship che ha l’obiettivo di valorizzare il contributo dei fornitori per migliorare la posizione competitiva di P&G e della propria filiera. Molti Gruppi hanno creato “Suppliers Advisory Boards” - un comitato tra propri executive e quelli di alcuni fornitori strategici - per ottenere indicazioni sulla gestione dei programmi di collaborazione con i propri partner. In Toyota, per ogni programma di cooperazione con un proprio fornitore, uno steering committee, formato da senior manager di entrambe le organizzazioni, definisce ambiti, obiettivi e metriche delle iniziative congiunte, ne rivede gli avanzamenti e gestisce i problemi.

* Senior Executive Advisor - NTTData