La dimensioni informative rilevanti per la gestione della Supply Chain
Ci sono esempi significativi di crisi generate da errori e intempestività nella gestione della filiera, dovute a carenze informative
di Paolo Mondo*
Aggiungi Il Sole 24 Oreai preferiti su Google
4' min read
4' min read
Una porzione sempre maggiore di costo, qualità e prestazioni di un prodotto e/o servizio è affidata a terze parti, le quali sono chiamate ad apportare competenze di ingegneria, tecnologia e innovazione. Ne consegue che la gestione della Supply Chain ha un elevato livello di complessità e richiede la disponibilità di una grande quantità di informazioni.
Ci sono esempi significativi di crisi generate da errori e intempestività nella gestione della filiera, dovute a carenze informative.
Quando, nei primi anni 2000, Boeing introdusse il modello 787, coinvolse - per la prima volta nella sua storia - terze parti, a livello internazionale, per oltre il 70% della progettazione, ingegnerizzazione e produzione. L'obiettivo era ridurre il time to market da 6 a 4 anni ed abbassare i costi di sviluppo da 10 a 6 miliardi di dollari. Il risultato fu l’opposto: il progetto si concluse con un extra budget e con oltre tre anni di ritardo. Problemi nella comunicazione e difficoltà nel monitorare il livello di qualità dei partner furono alla radice delle cause che portarono al fallimento dell'iniziativa.
Un altro caso è quello relativo all'incendio all'impianto di microchip Philips ad Albuquerque, New Mexico, nel 2000, che coinvolse sia Nokia sia Ericsson. Per effetto dell’incidente, Ericsson perse vendite per 400 milioni di dollari e fu costretta a lasciare il mercato della telefonia mobile, permettendo a Nokia di consolidare la sua leadership in Europa. Nokia reagì immediatamente grazie all’efficacia del suo sistema di monitoraggio degli approvvigionamenti, che rilevò un calo nel flusso dei componenti prima di ricevere l'informazione da Philips stessa, identificò nuovi microchip e sviluppò nuovi e più rapidi cicli produttivi. Ericsson, a differenza di Nokia, era vincolata dalla scelta originaria di fonte unica per quei microchip, accettò le rassicurazioni ricevute da questa e non iniziò la ricerca di alternative di prodotto e/o di fornitura.
Venendo ai nostri giorni, all'inizio della pandemia di Covid 19, scoppiata nel 2020, la domanda di mascherine chirurgiche si impennò, e nel giro di poche settimane le scorte nazionali si esaurirono. Le strategie abituali di approvvigionamento, a ciclo breve attraverso distributori e stock minimi, erano inapplicabili. In tutta Europa i Governi cercarono e acquistarono, a prezzi gonfiati, mascherine direttamente dai mercati asiatici creando una dipendenza senza precedenti. Non solo: la filiera, coinvolgendo più punti di controllo qualità e richiedendo tempi lunghi di rifornimento, era caratterizzata da scarsa capacità e rapidità di risposta. L'intervento di correzione nei dodici mesi successivi ridusse progressivamente la dipendenza da quei Paesi e aumentò la porzione di mascherine prodotte localmente. Il risultato non tardò: il governo del Regno Unito, ad esempio, annunciò nel 2021 di aver aumentato la proporzione di dispositivi prodotti nel Paese da meno del 5% pre-pandemia al 70% della domanda.
